近日,固克再传佳讯,战略集采阵营再加码!固克与旭辉集团在外墙涂料达成战略合作关系。作为旭辉指定供应商,固克将为其提供优质的系列产品及全方位的涂装解决方案。

  三是人才战略。旭辉在匹配这个业务战略的时候,提了“五高”的人才战略,就是高标准、高绩效、高薪酬、高淘汰和高关怀。

高目标:目标感驱动的精英文化

对于双方的合作,旭辉总裁林峰表示:“我们非常看好银盛泰在山东当地的品牌影响力和品牌资源,这是无可替代的无形资产。通过全面战略合作,双方将向平台公司注入各自持有的项目、资金和资源,为山东的客户做出更多好项目,全境开发山东。”同时,林峰强调,银盛泰将是旭辉继恒基、华宇后,又一家战略合作伙伴,意义非凡!

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  旭辉招募人才的标准是:高层人才的标准是战略视野、事业企图心、资源整合能力;中层人才要是好的管理者,能够带领高绩效的团队;对基层则强调客户导向、高效执行、学以致用及自我驱动。同时,旭辉还制定了一系列例如“猎鹰”、“摘星”、“旭日生”、“皓月生”等人才培养计划,来帮助不同层级的员工成长。

高活力:管理架构变革 建设敏捷型组织

对银盛泰和旭辉而言,如果分别单打独斗布局大山东,各有其局限性。为此,合作开发则是可以实现双方优势互补,这是旭辉集团林中董事长和银盛泰任军董事长不谋而合的战略眼光,是一种主动的选择,是双方都非常有诚意的合作——即利用旭辉的优势,和银盛泰的地缘优势、政商优势,客户洞察优势有效的结合。这是典型的1+1大于2的完美组合。

火红的八月 汇集火红的色彩 热情高涨的 洋溢着固克人的气宇轩昂

  首先,是组织分群管控。

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为什么选择与旭辉合作,这是银盛泰的发展经

  第二个就是负债,旭辉的目标净负债率不能超过80%,其中80%是长期负债,20%是短期负债。第三,保有现金量。旭辉基本上内部有一条纪律,就是现金占总资产的比例要大于10%。“你看我们这半年多有70多亿元的现金在账上,总资产20%是现金。”林中说。

9月14日,怡安集团(纽约证交所股票代码:AON)旗下全球领先人力资源管理咨询机构怡安翰威特发起并揭晓2018年中国最佳雇主榜单。今年的榜单共有13家企业入选,旭辉集团成为房地产企业唯一的获奖者!这是旭辉集团第二次获此殊荣,更成为史上唯一连续两年获奖的地产企业。

旭辉与银盛泰未来目标一致,希望未来能够在5年时间内突破500亿,这是区域型房企的危机与进取意识,这很难得,而在战术上,银盛泰确立城市布局坚持“深耕青岛、辐射山东”的企业战略。在青岛,项目主要分布于城阳区、西海岸新区、崂山区、胶州市,2015年银盛泰进军济南、2016年进军临沂,正式启动“三城联动”模式,而未来将加速布局山东的步伐。

永利博:旭辉人才战略升级 再领“最佳雇主”头衔。  选择土地时,旭辉会快速筛选候选地块。筛选的标准包括:是否符合旭辉高周转战略,是否符合旭辉的宜居刚需和销售型办公楼,是否符合财务指标等等。

一直以来,旭辉致力于构建“简单、公平、阳光、尊重、信任、开放”的文化氛围,追求普世的价值观,让员工在职业化、简单化、阳光化的氛围中安心工作,既感觉到归属感和凝聚力,又收获成就感。同时,旭辉一直在不断探索如何让员工享受“快乐、健康、丰盛、进步”的人生。

银盛泰董事长任军在一次采访中表示:“回首过去,银盛泰的发展经历了三个阶段:98年成立,银盛泰捕捉到中国房地产行业的发展契机,走上了专业化的开发之路,这是银盛泰的初创期;2006年,银盛泰与万科建立战略合作关系,学习万科,向专业化、系统化、体系化的管理转型,银盛泰走出了第二个快速发展的十年,从青岛走向了山东,从青岛十强成为山东十强;与旭辉的战略合作,是银盛泰发展的第三个阶段,也是全新的阶段,它即将开启的是银盛泰高速发展的新历程。”

  从内部管理来看,旭辉过去几年不断在推进标准化、体系化和流程化。“我们的数据化和信息化成熟度越来越高,新的公司能够快速复制。但是我们并不会急于扩张我们的地域,我们一定是优先在已有区域做大做强,因为在我们的战略中有一条叫区域生根,就是每一家今后进入的这种企业都要做到当地的TOP10。”林中表示。

旭辉集团蝉联怡安翰威特“中国最佳雇主”

这与银盛泰一直以来的核心价值观相契合,合作共赢。事实也证明了,旭辉与银盛泰携手打造的这艘山东航母,正在起航。

  目前,旭辉的战略是深耕一二线城市。2013年,旭辉加快了以战略为导向的全国区域布局,并首次新进杭州、武汉、沈阳三大城市,实现了目前15个城市的全国化布局。

怡安翰威特大中华区首席执行官张宏先生现场致辞

携手旭辉打造“山东王”

  “我们今年在30左右,明年希望再进5名,后年再进5名。”旭辉集团股份有限公司(00884·HK,以下简称“旭辉”)董事长林中告诉中国房地产报记者。

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2017年10月20日,银盛泰集团官网发公告:将与旭辉通过股权合作形式,另外再成立合作平台公司,而银盛泰董事长任军先生出任平台公司的董事长。

  有些企业跨区域管理一放就乱,一收就死。这种异地管控,在业务上用什么管控模式,怎么来参与,怎么做都是很重要的考量。

高激励:分层分类,长中短相结合,让员工物质精神双丰收

这则公告拉开了一部外来房企与本土巨头的战略合作的序幕,在所有房企合作开发模式中,这是一种经典的,优势互补、稳健的合作模式。知名地产人潘永堂也提到,当合作开发成为房地产主流趋势后,从项目合作升级到公司战略合作,是一种更高维,更纵深的战略合作。这已经属于合作开放的高级阶段。

  旭辉能从厦门走到上海进而走向全国,能从家族式企业走向治理规范的上市公司,从起步时的5万元到年销售过百亿元,无不是对战略的准确把握。

旭辉在2017年“二五战略”制定之初就确定了“成为TOP8的全国品牌化房企”的中期目标,明确了“成为全球化的世界500强”的长期愿景。

历来人们对于新事物的出现都是抱着怀疑的态度。这不禁让我们想到,当第一台蒸汽机车问世时,有人驾着马车与火车赛跑。那些讥笑火车的人,现在则成了被历史讥笑的人。对于旭辉和银盛泰来说,同样,他们是第一个敢于吃螃蟹的公司。

  最近几年,林中一直强调要追求一个坚持可持续、有质量的增长。2014年旭辉的主题是“快速增长、均衡发展”。

旭辉提出要打造“六高”组织,形成完整闭环和正向循环。“六高”既是组织和人才战略的顶层设计,更是旭辉业务战略落地的有力支撑。

根据协议,银盛泰与旭辉强强联手,将在山东省内包括济南、淄博、临沂、潍坊、烟台、威海等多个城市的深度合作,共同打造高品质项目,实现合作共赢。

  在谈及今年的市场判断时,林中认为今年整个市场会保持平稳,但一定会比2013年弱。“2014年房地产市场不会太好,也不会太差,整体来看是一个短周期的波动。我们的应对策略主要有三点:第一,顺势而为、灵活应变;第二,坚持高周转;三是精准运营,精准投资。”

自2001年怡安翰威特最先将“最佳雇主”的理念引入中国以来,该榜单已成为亚太最全面、最权威的雇主品牌评选活动。

旭辉与银盛泰目标一致

  林中希望旭辉“稳步前进”。数据显示,旭辉此前已连续三年实现强劲增长,销售额年复合增长率超过40%。但在规模快速增长的同时,旭辉的负债率仍然被控制在安全线以下。截至2013年12月31日,旭辉净负债率为67.6%。

为不断提升员工的专业水平和管理能力,旭辉内部专门成立了“旭辉学院”,建立了一套科学、规范的培训体系,力求打造“学习型”组织。

银盛泰是山东区域内的老牌房企,也是最大的民营地产企业。在山东有着极好的口碑,从进入青岛即入眼帘的银盛泰立交桥开始。

  用高效的管理和严格的执行力来实现“高周转、高品质、高价值、低负债”的平衡,追求“快速增长、均衡发展”,力求实现规模与市值同步增长。“旭辉致力于在现有城市投放资源,不断提高所进入城市的竞争力,力争在每个城市取得TOP10的地位。”

随着企业规模的逐渐扩大,企业的组织架构和管理方式也必须作出相应的调整,从而使组织保持活力和敏捷性。

为何选择旭辉,任军董事长说,正是旭辉集团在全国市场丰富的开发经验,丰富的合作模式,让我们选择与旭辉进行战略合作,进一步深耕山东市场。我们两家,是业务的相融,更是理念的相通,不久的将来,山东旭辉银盛泰集团,必将问鼎山东,成为真正的山东王!

  “每一个阶段要有正确的战略,没有正确的战略,走得越远越不好。看看现在100亿、300亿、500亿、1000亿元规模的房企,每一个可能是一个槛,跨过每个槛,都需要一些突破性的东西。”林中告诉中国房地产报记者,旭辉在每一个阶段首先考虑的是战略方向,而且随着环境变化时刻调整。

“企业没有人力资源的问题,只有业务的问题,我们评价人力资源是否成功最重要的前提就是业务是否达成目标。人力资源的使命是驱动战略,成人达己。”旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明总结道。

  关于快速增长,林中认为,旭辉的增长应该快于大企业的增长速度,但不会追求这个行业里最高的增长速度。“旭辉最近几年的增长速度都会放在复合增长率50%到60%。”

复合型激励

  “仓库有粮,我就不慌了,我干吗在市场波动的时候拿地?我一直讲君子不立危墙之下,我等到看明白的时候再出手都来得及。对未来三年的利润没影响,我有足够的时间,让我很从容地去把握土地市场的机会,这个机会的把握才是保证旭辉未来有高利润的前提。”林中说,买地,其实有他的战略、判断以及压力。

旭辉提倡“共创共担共享”,把长中短效激励相结合,分层分类制定复合型激励体系,让员工“有里子”也“有面子”,享有物质和精神上的双重丰收。

  每一个企业家都深谙战略对企业发展的重要性,但每个月都会都讨论战略的企业并不多,旭辉是一个“另类”。

顶层设计“六高”人才战略,促进企业正向循环

  “2012年年底,旭辉刚刚上市的时候我们碰到很多投资者,他们会问,你跟其他人有什么差异?其次,上市公司现在有四五十家,我为什么要买一只新股票?这些是很现实的问题。”林中告诉中国房地产报记者,对于旭辉而言,要成为一个大企业你要做主流市场、主流产品,一定是在主流市场上进行融资。

旭辉管培生计划

  “高周转是基础,已经不是竞争能力。高周转之上,对节奏的把握,才是一种能力。开慢是我有意识的,是策略性的,我要开快只要一踩油门就可以冲上去。”林中说。执行:适应职业经理人的文化从旭辉的组织管控来看,旭辉的组织架构只有两级,就是集团到区域事业部。内部有三个层次,项目、公司、集团。“这个行业有一个很明显的特性,一旦某个企业停滞了,它就是在转战略,但是能不能转型成功,很难说。执行力强的企业,可能成功了,而有些企业却彻底被边缘化了。”林中告诉中国房地产报记者,人才体系是旭辉战略中分量极重的一环。一个企业能否在突破百亿元之后继续获得突破,要依托背后的组织、机制、人才、文化。林中透露,旭辉形成了一整套高、中、基层的人才培养体系:

通过成就员工去推动组织成长和战略实现;战略实现后,组织可以给员工提供更大的空间和平台,从而形成正向循环,不断成长。企业与员工的双赢,这是旭辉的初衷,更是旭辉的坚持。返回搜狐,查看更多

  “比如说发债,我们最高,第一次发债我们可能利息12.25%,隔4个月我们再发,消费者、投资人认识我们,就降了1.25个百分点,降到11%,我们第三次肯定是在10%,第四次是在9%。我不断地借钱、还钱,借钱、还钱,投资者觉得你的信誉就很好,基本面又在增长,所以融资成本会越来越低。”林中说。

“六高”人才战略

  “未来旭辉销售额再扩大500亿到1000亿元,我觉得这个组织架构也不会怎么变。”林中透露。

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  林中告诉中国房地产报记者,2014年,旭辉策略是“多卖楼、少买地、现金为王”,将依旧坚持“三高一低”的核心业务战略。

企业的高速发展离不开源源不断的人才的支持。旭辉坚持像管理供应链一样管理人才,形成“外部输血”和“内部造血”相结合的完备机制,同时不断完善人背后的“系统和流程”,确保流畅运转,在内部培养方面,旭辉尤其重视管培生的培养,打造校园招聘的明星品牌。旭辉针对不同类型的毕业生,制定了一系列管培生计划。

  林中告诉中国房地产报记者,旭辉在我们内部的治理机制、用人机制、激励机制等方面做了很多工作,建立起来的企业文化能“让很多的职业经理人,不管是来自万科、来自龙湖或者其他企业,也包括旭辉自己培养的,都能适应旭辉发展的土壤”。

高认同:同心者方能同路

  “投资者只能看到你的业绩,业绩的背后代表着高效的执行能力。”林中总结说。风控:坚持在安全底线“在市场分化大环境下,对企业投资的精准性要求是非常高的。所以今年其实对客户需求的把握,对市场的变化是重点。”林中透露,旭辉内部在2013年年会就提出了这样一个观点,高周转已经变成一个基本能力。“现在8个月、6个月开盘,我们内部已经认为是基本能力,不是核心竞争力,反而是在能高周转的情况下根据这种周期节拍、运营节拍来精准控制,这是我们未来要做的,就是精准运营。”

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  旭辉内部有很多人在做战略,董事长林中的精力都在关注战略层面的问题。

高供应:打造高效能人才供应链

  总经理自己不可能跑很多地方,必须有一个坚实的职业经理人团队。管理层要有组织核心能力,要能高效执行和客户导向。最后一点要学以致用。“不能培养出这三个特色的,很难把这套在组织内部贯彻下去。”林中说。

原标题:旭辉人才战略升级 再领“最佳雇主”头衔

  “很多人问我上市最大的感触是什么,我说,有一个很大的融资平台,但是不能无节制地借钱,这就是我的感触。”林中说,要做好企业,其实是要有节制的。虽然有很好的融资平台,上市以后要把负债率降下去,降到70%、60%才好。我们更加关注可持续跟有质量的增长,对自己更加节制。

三级组织管理体系

  在拿地上,目前这样的市场环境下,大部分土地是在旭辉已经进入的城市。“我们就向这个区域聚焦,有成熟的团队、成熟的产品以及对这个市场非常熟悉,后面扩张效率会很高。”林中说。

林中董事长现场分享旭辉人力战略

  谈到旭辉这几年的发展,林中认为,旭辉之所以能做到快速成长与突破,得益于三个方面:一是正确和清晰的战略,二是对战略高效的执行能力,三是注意控制风险。战略:每月的经济形势分析会旭辉内部有很多人在做战略,董事长林中的精力都在关注战略层面的问题。“中国民营企业的成功,核心的三大要素不能出错。第一,每一个阶段要有正确的战略,因为一个战略不可能撑十年、二十年。外部环境、行业变化以及企业本身的变化,决定了企业战略的阶段性特征。可能上一个阶段战略是对的,到了下一个阶段战略就是错的。第二,对战略的高效执行。第三,企业核心领导人的自我超越和愿景的实现。”林中告诉中国房地产报记者。

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  旭辉现在的财务模型很清楚,首先是增长率50%。“我常跟员工说,要先做大再做强,在战争中学会战争,等你在家里把这些梳理明白了,机会就没了。”林中表示。

作为旭辉集团的掌舵人,董事长林中对于企业蝉联“最佳雇主”深感激动与自豪,他表示这既是肯定也是鞭策,“人才,是企业经营与发展之根本。旭辉集团一直重视人才发展,员工是我们的宝贵财富,企业的成长与成功源于全体员工的拼搏与奋斗。未来我们要持续努力,使组织有活力、团队有凝聚、人人有激情、个个有目标;成为一个受人尊敬的企业,成为一个员工自豪的企业,成为一个帮助员工成长和价值提升的企业。”

  关于均衡发展,林中认为,旭辉在负债、盈利、质量的平衡上,是房企中“做得最好的”。他告诉中国房地产报记者,旭辉去年销售利润都增长60%以上,但负债率没有增长;此外工程质量和客户满意度在增长,这就是旭辉的均衡发展策略。

  从旭辉的组织管控来看,旭辉的组织架构只有两级,就是集团和区域事业部。内部有三个层次,项目、公司、集团。

  “旭辉300亿以后,面临的大挑战,其中一条就是体系化。体系化体现在两个方面,一是业务的体系化,通过标准来管任务,然后通过工具来管人;第二是组织的体系化,就是说你整个人才的培养是以内生为主的,源源不断地具有自我造血的功能,具有组织自我完善的功能。我当时提了两个指标,第一个,今后我们的干部,70%从内部培养;第二个,工作3年以上的老员工的比例要占到50%,就是熟手。我说300亿以后,把这个问题突破了,你就到500亿以上,不能突破,你还是中小企业。”林中表示。

  “快速增长、均衡发展”也意味着对风险的掌控。林中表示,旭辉一直注意控制住风险。

  “当然我们内部确保不拿错,不拿贵。其实买地的核心不是在测算,而是在判断,就是你对未来的判断。最低点的时候,你判断可能积极一点,在最高点的时候你要非常谨慎。集团内部就两个指标在控制所有的土地流量,第一,对未来价格预期上涨多少;第二,我们要求的利润回报是多少。”林中说。上的增长“实际上,旭辉的投资纪律有两条,就是怎么做到战略导向和风险控制。”林中说。财务:负债结构控制很重要很多人问我上市最大的感触是什么,我说,有一个很大的融资平台,但是不能无节制地借钱,这就是我的感触。战略的实施需要有一套完整的体系去支撑,财务体系是旭辉战略中的核心。

  “实际上,旭辉的投资纪律有两条,就是怎么做到战略导向和风险控制。”林中说。

  “我们如果准备拍这块地,会做很详细的可行性研究报告,有很多部门都参与进来,营销、设计、成本、财务、投资,就是一次未来项目开发的兵棋推演,什么时候拿地,盖什么东西,物业形态是什么,开发运营节奏是什么,什么时候开盘,样板区怎么放,成本是多少,售价是多少,这些都有,都很详细。所以我们每一次定期来回顾,你当时买地跟现在开发,你的意图是不是一致的。”林中告诉中国房地产报记者。

  从旭辉的文化来看,林中最满意的是打造了一个能适应职业经理人土壤的文化。“在内部我们一直在提倡的就是这种简单、阳光、公平、尊重、信任、开放。”

  “要确保安全底线上的发展。”林中表示,“我们不会追求60%以上更高的增长率,反而会把这些时间、精力跟资源来追求我们的均衡发展,追求更低的稳定的负债率,更强的盈利能力,更高的产品品质和服务。”

  此外,整个内部控制的风险体系有三个方面:第一,买地负责挑地的是区域事业部,他们是运动员,搜集土地信息,评估、勘探土地。第二,集团投资管理部是教练员和裁判员,它判断你这个东西讲得对不对。第三是集团投资委员会最后做评审。

  据记者了解,在旭辉内部,每个月都会开一次经济形势分析会。从行业本身,分析房价的同比涨跌幅以及库存去化的月数、供销比、新开工量以及土地供应量;从大的经济形势,去分析宏观经济指标。

  3月27日,由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同发布“2014中国房地产百强企业研究成果”,旭辉跻身全国地产30强,比去年上升了8位。

  其次是招募适合的中层管理人员。

  第四就是利润率。“旭辉目前在这个模型下的净利润率是10%以上。等到旭辉500亿以后,这个模型我就会变,可能我们的增长率会调到20%到30%,然后负债率绝对在60%以下,利润率我那时候认为应该在15%。最后,财务结构的平衡。”林中说,很多企业的风险就出现在这种负债期限与投资期限的错位,结构的控制是很重要的。

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